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 陈宝光 如何评估问题的状况高清

ETC021002-如何评估问题的状况
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你将能够:
● 找出企业的具体问题;
● 掌握排出事情轻重缓急的标准;
● 学会计划与准备行动。
如何评估问题的状况 状况评估有四个环节:
第一,找出具体问题,包括列出问题的事项和问题的情况分析两个环节;
第二,排出轻重缓急,包括轻重缓急的标准、问题级别的评估、问题变化与解决三方面;
第三,计划行动步骤;
第四,准备采取行动。
如图1所示: 图1 状况评估的四个环节 一、提出具体问题 案例 钜青公司的问题 钜青公司是知名电子公司,自2012年起销售额与订单不断下滑,客户投诉率上升(交期、价格、品质),客户要求品质更严格,而生产成本却在不断增加,状况堪忧。对此,公司总经理要求各部门经理召集会议,找到问题,采取行动,并予以解决。然而,在各部门主管召开的会议时,不但没有找出关键问题,反而使“工作交流会”变成了“埋怨指责会”。总经理非常头疼。 经研究,原来在企业会议过程中,所有部门各据山头,企业从上向下分层、从左到右分部门,形成了上中下各部门的断层,各部门分工但是不合作。如图2所示。 图2 传统职能型企业示意图 一般而言,传统性的功能组织都是从总经理到副总经理,或者是总裁到副总裁。如图3所示。 图3 传统的功能性组织示意图 在组织中的工作流中,各个副总裁管理供应商的职能部门,从供应商到客户是不规则状,所以变成是供应商从A部门到B部门到C部门到D部门。如图4所示。 图4 组织中的工作流程图 由于各个人不同,所形成的沟通在组织工作流中产生问题,从整个供应商到客户,这中间所有支持性的流程,包括人力资源、信息、控制、法律,跟各部门产生了问题。如图5所示。 图5 组织中的流程图 可见,怎样找出问题是关键环节。钜青公司要解决企业的问题,需要把状况分析清楚。经过讨论之后,钜青公司找出几个关键问题:第一,营业额严重下滑;第二,产品交期无法准时交货;第三,产能利用率低;第四,生产成本增加;第五,客户质量要求严格;第六,有订单,但是没法接进来。可见,企业面临着非常严峻的考验。
对于钜青公司的问题状况,可以概括为三个方面:第一,产能利用率低,这是泛泛的问题;第二,订单急速下滑,这是具体的情况;第三,订单外包,同时前后段的制程不一,产生短板,进而出现恶性循环,这属于提供证据,是最关键的。 表1 矩青公司问题的情况 问题事项具体情况 销售额下降有订单,但无法接进来 货品无法准时交货生产制程异常问题 质量无法过关 管理者无法掌握 产能利用率低订单外包 前后段制程不一,产生短板 总而言之,只有先列出问题的具体状况,才能真正解决、改善整个问题。 二、排出轻重缓急 排出轻重缓急的标准有三个: 第一,是不是严重性的问题; 第二,有没有紧急性的问题; 第三,发展性的问题如何。 当能够排出轻重缓急标准之后,就要对问题级别的评估结果做出等级评分,等级一般分为高、中、低三档。然后再跟进评估的结果,做出是需要做决策分析还是问题分析的决定,如图6所示: 图6 排出轻重缓急 表2 问题的级别评估例表 问题事项具体情況严重性紧急性发展性 问题分析决策分析 销售额下降有订单,但无法接进来高高高√货品无法准时交货生产制程异常问题高高高√质量无法过关高低中√管理者無法掌握高中高√ 产能利用率低订单外包低中低√ 前后段制程不一中中高√案例 帮助小孩克服坏习惯 某小孩存在以下坏习惯:经常看电视,早晨不愿意起床,不愿意自己吃饭,甚至不愿意上学。对此,找准问题是决策的关键。如表3所示。 表3 小孩坏习惯分析表 列出问题事项具体情況 早晨不愿意起床并且次数在不断的增加 不愿意自己吃饭一是沒胃口 二是要人家喂 经常看电视喜欢动画片 不愿意上学一是不喜欢学习 二是同学欺负他 三是老师欺负他 把问题和具体情况列出来后,接下来就要制定问题级别评估表。 表4 解决孩子坏习惯的问题级别评估表 列出问题事项具体情況严重性紧急性发展性问题分析决策分析 早晨不愿意起床并且次数在不断的增加中低中√不愿意自己吃饭一是沒胃口中中高 √二是要人家餵低低中√ 经常看电视喜欢动画片中中高√不愿意上学不喜欢学习中中 高√同学欺负他高高高√ 老师欺负他√ 根据问题级别评估表,就可以进行相应的决策分析或问题分析,进而解决问题。
三、计划与准备行动 1.计划行动的内容 完成问题的评估分析之后,就要把决策变成具体的行动内容。
概括来说,计划行动的内容包括三个:
第一,需要做什么;
第二,什么时候做;
第三,谁来参与做。
2.准备采取行动——执行行动的程序 图7 准备采取行动——执行行动的程序
如图7所示,
执行行动的程序主要有六个: 第一,收集信息; 第二,分析信息; 第三,面对问题; 第四,进行承诺; 第五,批准计划; 第六,执行计划; 需注意的是,在整个执行行动的过程中,需要得到领导的大力支持,并且要事先先设定合理的奖惩机制激励,否则,如果在事后设定,就会使奖惩激励机制失去权威。 状况分析评估的用途主要有五个:第一,能够为每日或每周制定计划;第二,能够确定跨部门的工作目标;第三,能够分析复杂和重要的事件;第四,能帮助确立项目的发展方向;第五,能帮助澄清各种复杂的状况。 图8 状况评估的过程图 如图8所示,状况评估的过程包括三个部分: 第一,状况评估。状况评估的内容包括:查明、找出具体的问题;确定轻重缓急程度;计划下个行动步骤;计划采取具体行动。 第二,为成功的决策做计划。为成功的决策做计划包括三个方面:找到问题的偏差原因,进行问题分析;选择行动方案,进行决策分析;保护行动计划不受干扰,进行潜在的问题分析。 第三,成功条件。状况评估的成功条件包括:在高素质分析中找到更佳方案;需要有执行者和批准者的承诺;安排出实际计划所需要的时间。 此外,管理者需要平衡好两个方面:是否已经有足够的分析质量、是否是在允许的时间内做出承诺。成功取决于高质量的分析和承诺。
状况评估应从三个环节抓住归属策略,确定起点中的状况分析:第一,过去找原因、进行问题分析;第二,现在选择决策分析;第三,未来成功潜在分析。

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