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 陈永隆 企业知识管理高清

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通过学习本课程,你将能够:
● 推行企业的知识管理;
● 建立企业的知识地图;
● 做好知识管理考核与激励;
● 促进知识流动增值。
 
 
企业知识管理
一、推行知识管理
企业知识管理并非购买或建立一套软件系统就能够完成,而是要兼顾战略、人员、流程、技术、内容与文化,才能让对的知识在对的时间流向对的人,发挥知识的价值。在推动知识管理时,必定会牵涉组织内部开放或者是封闭的文化,对企业文化造成一定的冲击或改造。企业作为一个有机体,如何使其变成会主动思考、有思想和会学习的组织,这是知识管理规划者需要思考的重要问题。
1.知识管理实施步骤
  组织推行知识管理要做的事情
企业及其他组织在推行知识管理时,要做好以下方面:
知识梳理/盘点。企业推行知识管理时,首先要进行知识的梳理与盘点,了解清楚公司内部的软件和硬件建设现状以及领导层对知识管理的看法与计划等,然后就相关事项向首席知识官(知识总监)等高层领导询问并寻求支持,逐步突破知识管理的各项问题。
拟订战略规划书。知识管理的战略规划书,也就是人们常说的KM白皮书。通常来说,知识管理咨询机构会帮助客户企业制订三年规划,为企业规划好知识管理的详细蓝图,具体到其中的甘特图、每一年的每个月要做什么工作以及用什么KPI进行检核等内容都要在白皮书中规定清楚。战略计划书制定完成后,企业的首席知识官和咨询机构的负责人将持续开展合作,共同负责战略计划书实施情况的督导与检查。
KM(知识管理)观念培训。许多来自世界各国的企业在自行推动知识管理的过程中,都发现一段时间之后尽管企业购买了知识管理系统,但使用率非常低,无法有效发挥其价值与成效。究其根本,主要是因为企业没有对员工进行任何知识管理培训,员工对于知识经济和知识管理没有了解,对企业缺乏信任感,所以不愿意在企业知识管理系统中分享个人的知识,甚至有些员工担心这是企业要套取员工的知识然后再将其裁员的手段。
然而,经过培训之后,员工至少在短时间内会记住知识经济和知识管理的基本内容,并且会在工作内外相互交流知识管理的知识,在企业中形成一种流行的语言和传播氛围。此时,企业就可以趁热打铁,陆续开展后续的各种知识管理活动,推行知识管理成功的概率就会大大提升。
文档管理制度。文档管理制度不只是一套知识管理软件系统,而且还有很多管理方法。
知识社区运作。许多单位在运作知识社区时,发现推广下去之后很难开展活动。实际上,知识社区运作也需要一些技巧和方法,比如某些企业的知识社区非常专业,只有少数人能够参与,这样自然就很难推广开来,这时就要思考如何让专业社区与非专业社区交错运作。
专家的经验。企业应当善于吸收专家的经验,每个人都有最擅长的表达方式:有的人口才好,习惯于上台讲课;有的人写作能力强,善于撰写文章;有的人则是具备美术天分,习惯于用图画表达等。因此,知识管理规划者要以一种包容、尊重的态度放大专家的强项,让专家以最擅长的方式将知识输送给企业。
激励措施和绩效考评。企业在推行知识管理时,要有一些激励措施和绩效考评来配合整个项目的完成。
此外,企业还应建立知识管理软件系统,为知识管理搭建平台,并且推动全体员工都能做到成果的发表与分享。
  知识管理层面与步骤
企业在推行知识管理时,应当建立一套完整的制度。
 
 
图1  知识管理的层面与步骤
 
如图1所示,企业推行知识管理分为战略面、技术面、组织面、流程面、内容面、文化面和创新面7个层面,具体又可以分为29个步骤。一般来说,企业要花费三年左右的时间,才能完成这些内容的建设。
2.知识梳理与盘点实施技巧
  知识梳理与盘点流程设计
知识管理规划者在为企业进行知识梳理与盘点时,首先要做好流程设计:
与首席知识官约谈。企业要想有效推行知识管理,首先要设置一个专职的首席知识官(知识总监),并成立专门的知识管理部门(或称为知识发展部门、知识价值部门)。在此基础上,外部知识管理专家第一步要做的事情就是与企业的首席知识官会谈交流,以确定企业领导层的想法。
与执行委员会约谈。企业首席知识官下属的一级主管可以成立知识管理执行委员会,当外部知识管理专家与首席知识官交谈后,就应当与一级主管约谈,进而确定企业知识管理的愿景与战略。
培训和发动基层同仁。知识管理规划者应当将领导层的愿景和战略通过培训场合传递给基层员工,让基层员工了解企业的知识架构、激励措施和行动方案,然后再询问员工有愿意在企业中分享知识的措施。事实上,许多员工愿意分享知识的诱因很简单,而且并不只是与钱相关,获得尊重、期待上级兑现承诺等都是员工看重的因素,而某些企业主管的态度不佳、没有以身作则、企业对员工没有回馈等都是员工拒绝分享的原因。知识管理专家通过与员工的交流和约谈,就能够让员工获得参与感和尊重感,这是发动基层员工的重点。
让员工的梦想起飞。知识管理专家应当让员工上台讲出自己的梦想,主要是说出自己期待企业推行知识管理后会出现什么样的工作模式。
制订规划书初稿。在综合企业知识管理机构以及基层员工意见的基础上,知识管理规划者要提出更加具体的绩效指标、审核流程、行动方案和知识架构等,制定出规划书的初稿。需要注意的是,这份白皮书一定要体现出企业高层和基层各方的声音。
做好规划书完稿。企业知识管理规划书初稿完成后,要送到企业的中上层机构,询问他们的意见和想法,然后加以采纳并修改,确定规划书的定稿。作为优秀的知识管理专家,对于任何企业都不能只准备一套方案,而是要在不违背专业标准的基础上准备多套备用方案,让企业主观地去选择。同时,对于不同的企业,哪怕是经营范围相同或有重叠的企业,也要采取不同的方案,制定不同的规划书。但是,无论采用何种方案,都要恪守知识管理的核心理念,即要把个人的隐性知识变成组织的显性知识,让知识真正发挥价值。
完成规划书定稿。在规划书完稿后,知识管理专家就可以约谈企业的首席知识官,以完成规划书的定稿。
  知识梳理与盘点问题设计
除了内部员工的盘点,企业还有一个工作就是要做好外部顾客的盘点,如果企业是面向顾客的产业,这一点就更为重要。这时,企业要做好两个版块的知识梳理,如图2所示。
 
 
图2  企业的知识梳理
 
如图2所示,企业在进行知识梳理与盘点时,可以选择以下问题进行提问:
企业目前有哪些管道可以获得各项专业领域的知识?
企业未来可透过哪些管道获得各项专业领域的知识?
来自不同管道的各专业知识领域中,哪些常被忽略或可能流失?
企业内部各专业知识领域在不同来源管道的使用率如何?
来自不同管道的各专业知识领域中,哪些与同行相较下具有独特性或不可替代性?
来自不同管道的各专业知识领域中,哪些对公司有较高的应用价值?
来自不同管道的各专业知识领域中,哪些有利于公司员工的创新?
列出您所了解的各专业领域范围,专业度评比前五名的企业内部专家(同仁)姓名?
列出您在企业内部曾请教(或咨询)过的不同专业领域之专家(同仁)姓名?
企业目前成功并得以永续经营的最关键因素?
企业未来如果无法持续成长甚至大幅衰退的最可能因素?
……
比如,当员工被问到主要通过哪些管道获得知识,未来又期待从哪些管道获得知识时,员工很可能会说主要透过公司人力资源部门培训、外部上课学习以及花钱购买资料库等获取知识,而未来则是期待公司能够开设微博或者网络交流平台等。总之,在询问之前不要预设立场,要做到开放,这样才能够在员工的回答中发现有创意的建议,汇集全体人员的智慧。
3.知识管理如何与组织战略相结合
  如何了解不同领导对KM项目的战略与目标
首席执行官访谈重点。企业的首席执行官、总裁或总经理不一定懂得知识经济,所以知识管理规划者可以先问他“在网络时代,你们公司受到多少冲击,受到多少伤害或者是得到多少好处?”等,以一种开放式的提问让首席执行官说出自己的想法,进而再询问“你们公司的愿景与知识管理的愿景有没有不同?”“你期望你们公司变成什么样的学习型组织?”“你期待你的员工变成什么样的知识工作者?”等问题。
在问完上述问题后,就要询问对方是否愿意与自己所在的知识管理咨询机构签约。需要注意的是,在与对方签约之前,要向企业的首席执行官说明签约之后企业的决策体系就会发生一些变化,所有的员工就会从之前的被动服从者变成决策参与者和幕僚,都会向公司的高层提出建议。如果对方不认可这种变化,就不能仓促与对方签约,否则在后续的知识管理推行过程中很可能会出现问题,效果也不会太好。
首席知识官的访谈重点。如果企业设有首席知识官或类似职位,知识管理规划者就要询问对方“你的战略是什么?”“你希望用什么方式做,是让大家感觉很忙,还是让大家在不知不觉中就把知识管理应用到日常工作中?”等问题。每家企业都有不同的企业文化,有的企业在进行知识管理时会把流程与知识管理整合得很好,让员工自然而然地在工作项目中完成知识管理,有的则是让员工觉得越来越忙,凭空多出了知识管理这件事,意见非常大,还有的甚至只是将知识管理当作招牌。
知识管理实施小组访谈重点。对于企业的知识管理实施小组,知识管理规划者也要开展访谈,询问对方一些“你们对于知识管理的效益预期是什么?”“你们觉得在推动知识管理中会遇到哪些瓶颈?”“你们对组织知识管理的期待是什么?”等问题。
综上所述,在推行知识管理时对不同领导的访谈重点各有侧重,具体内容如表1所示。
 
表1  不同领导的访谈重点表
不同领导 访谈重点
首席执行官 知识经济对组织的冲击;
组织的愿景与使命;
组织的核心价值;
组织的未来发展;
对知识管理项目的期待;
理想中的学习型组织;
理想中的知识工作者
首席知识官 知识管理的宗旨;
知识管理的实施策略;
组织的知识通路;
组织的知识分享文化;
组织同仁的绩效评估指针;
组织同仁的创新能力概况;
组织同仁的跨部门合作现状;
组织的知识价值标准;
组织有效的激励与诱因;
组织同仁的组织学习概况;
组织知识管理的短、中、长期目标
知识管理
实施小组 推动知识管理预期效益;
推动知识管理预期瓶颈;
推动知识管理成功关键因素;
组织同仁创造知识的管道与方式;
组织同仁储存知识的管道与方式;
组织同仁分享知识的管道与方式
组织同仁知识扩散与应用现状;
组织同仁创新想法的分享方式;
对组织知识管理项目的期待;
对组织同仁未来工作形态的期待
 
  利用战略地图结合组织战略与知识管理实施重点
知识管理规划者要能够利用战略地图(Strategy  map),从组织愿景展开实施战略,搭配平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四个层面,将战略展开为具体行动方案,并设定绩效评估指标,让知识工作者的价值创造与组织的核心价值接轨。
 
 要点提示
平衡计分卡的四个层面:
① 财务层面;
② 顾客层面;
③ 内部流程层面;
④ 员工学习成长层面。
 
知识管理与组织战略结合,最终要达成的目的是推动创新,让员工更有竞争力。在这个过程中需要很细腻的操作手法,如果首席知识官过于自我或技术导向,就不能与其他人很好地沟通,因此整体来说知识官要善于发挥柔性的变革力量。
 
二、建立知识地图
企业的知识地图不一定是一张实体的图,而是一套知识系统或搜索引擎。知识地图具体呈现组织中的专家、核心能力、技术领域、知识应用与发展的关联性、重要性及存在位置,让组织成员充分了解知识与学习知识。
1.企业知识管理系统的架构与应用
  知识管理系统的模块组成与架构方法
知识管理系统的模块。知识管理系统通常包括以下模块:知识门户(入口网站)、文档管理系统、知识社区平台、领域专家名单(专家资料库)、协同合作平台、在线学习平台、搜索引擎、商业智慧。如表2所示。
 
表2  企业知识管理的主要模块表
模块名称 模块简介
企业入口网站 企业透过单一接口,即能有效率地整合厂商、顾客与员工等不同对象的信息来源;透过角色设定及权限管理,能使组织内文件管理与信息传递更加安全;透过个人化桌面设定,即能协助厂商、顾客或同仁安排例行工作,提升沟通效率,同时亦可根据所需信息来源自行订阅或搜寻的平台
文档管理系统 企业可以利用文档管理系统区分电子档案为文档库与知识库。透过文档生命周期管理、分享权限管理、版本管理、文档检索功能、文档储存与取用流程管控等机制,提供文档库与知识库储存与分享的平台
知识社区平台 企业透过以专业技术与知识领域为主的讨论区、专栏区、留言板、聊天室、视频会议等机制,让企业内部的知识工作者能够由选择特定的专业领域,与其他具有相同专业领域或对该专业领域有兴趣的跨部门员工,进行互动并创造知识、分享知识的平台
核心专长系统 透过动态核心专长调查系统,随时掌握个人与部门的最新核心专长,包括:项目执行、证照取得、教育训练、专利发明、荣誉奖项、专业著作等,不仅可与组织核心竞争优势接轨,并可在不同项目任务来临时,配出最佳、最适合的工作团队
协同操作系统 提供进行电子文件交换、声音传递、影像输出,以完成非面对面的项目执行、多边会议、在线学习等远距离作业的平台,例如BBS、讨论区、留言板、聊天室、视频会议系统、电子白板、在线学习系统、远距项目时程管理等
在线学习系统 利用计算机及全球信息网的学习模式,从注册登录、进入教室、课程选择、影音视讯教学、数字教材研读,与授课老师、同学互动研讨、在线缴交作业、在线课程评量、课后问卷等的网络学习平台
搜索引擎 提供依分类、关键词、多重条件、全文的检索功能,让用户在庞大的信息库中,快速获取知识的重要工具
商业智慧 也称企业智慧,藉由商业社群运作和大量数据库系统分析,再透过数学、统计学、人工智能、数据采矿(Data mining)与在线实时分析(OLAP)系统,以提供企业在商情决策、营销分析、顾客需求、产品偏好等方面之自动决策分析机制
 
知识管理系统的架构。企业在架构知识管理系统时,主要有以下方式可供选择,如表3所示。
 
表3  企业知识管理系统的架构方法表
选项 预付成本 解决方案的品质 开发时间 弹性度 客制性 备注
自行客制化开发 高 视情况 高 高 高 质量差异大,视公司开发团队专业而定
自行客制化开发,并聘顾问指导 高 视情况,但比上面稍优 中 高 高 质量差异大,顾问质量影响大、成本较高,且须承担顾问可能也为竞争对手导入的风险
找顾问公司协助完成客制化的解决方案 中 普通 低 中 中 竞争对手可能已经有同样的系统
由使用端(end users)自行开发 通常为低 通常为低 视情况 高 高 不建议
购买现成的解决方案 低 高 无 低 低 须考虑安装的时间
购买可客制化的现成解决方案 中 高 低 中低 中 优先选择考虑之一
购买现成的组件,并与公司Intranet整合 低 高 低 非常高 非常高 最优先的选择
 
除此以外,企业知识管理人员还可以参阅英文版的《Knowledge Management toolkit》一书,该书是一本非常实用的推动知识管理实务用书,作者是具有丰富经验的知识管理权威。
  如何以知识管理系统收集企业竞争情报
企业知识管理系统应当提供多元化管道,吸收外部顾客、供货商、合作伙伴的意见,内部则以Web2.0建立人人皆幕僚、人人皆智库的通路搜集商场信息,再辅以商业智慧工具,建立实时的企业竞争情报与决策建议系统。
文字挖掘工具的使用。企业以知识管理系统收集与竞争相关的情报,主要是通过“Text Mining”即文字挖掘(文字勘探)的方式完成的,其原理主要是利用关键字与关键字之间的关联性远近。企业的决策层很多时候都没有时间阅览众多的文件,这时就可以利用这种文字挖掘工具进行资料筛选。
 
 
图3  某企业的知识管理系统截图一
 
如图3所示,这是台湾地区某电力公司的知识管理系统截图,图中左侧是油价和电价走势,当点击图中的数据最高点或最低点时,右侧就会自动显现出数百、数千条该时间点全球的相关新闻。如果企业管理者没有时间阅读这些新闻,就可以通过文字挖掘工具做成一个资料的挖掘图,如图4所示。
 
 
图4  某企业的知识管理系统截图二
 
此时,企业管理者就可以根据上图右侧的关键字进行新闻链接,并决定公司在全球各地的投资和经营政策。
全民皆幕僚的理念。台湾某家主营乐器的全球化公司总裁曾讲:“公司推行知识管理只有一个目的,那就是要搜集竞争对手的情报。”也就是说,通过知识管理可以由之前公司派遣几个专职人员搜集情报的状况,改为全民皆幕僚,所有员工都扮演搜集对手情报的角色。事实证明,该企业的总裁很快就发现通过知识管理系统为他搜集到了许多重要的情报,这些情报尽管不一定带来直接收益,但却帮助公司避开了许多雷区,因此总裁很快就为知识管理部门增派了人手,表示了对这项工作的肯定和重视。
借助IT系统辅助工作。企业的知识管理部门在推行知识管理时,要努力促进员工在知识管理系统中的参与度,尽量避免用“我觉得”的主观推断评判部门的参与情况,而是要用科学化的量化手段显示出各个部门上传文档、点阅文档、发表评论的数量,这种量化方式尽管不能代表品质,但却可以显示出各部门的参与度和积极程度。因此,企业的知识管理部门要学会使用IT系统辅助自身工作。同时,如果企业经营的是面向顾客的产品或服务,也可以建立对外的形象网站或电子商务网站,通过网站的顾客点阅情况就可以掌握顾客的地区、国家、点约时间、热门商品、VIP顾客等情况,做好顾客关系管理工作。企业通过此种机制就能够掌握顾客的潜在消费情况,并且引出营销推广方针,或者是寄给潜在顾客一些电子报,与顾客建立良好关系等。
因此,知识管理可以与顾客关系管理、电子商务或商业智慧整合在一起,这对于企业的决策系统非常重要。在现实中这样的案例很多,比如许多呼叫中心的企业资源流程都开始与知识管理系统整合在一起,而且这是一个正确的做法和趋势。事实上,知识管理系统与人力资源、学习型组织都可以整合,这种整合不是要合并,而是要找到相互的交集点。如果企业的各个部门变成独立的专案执行组织,彼此不去了解对方,就代表这些部门只是在机械地做事,而没有真正做到爱公司、为公司着想。也就是说,爱公司就要善于踩其他部门的地盘,找到交集,协同合作,这是知识经济时代的大趋势。
2.文档管理制度建立与实施流程
企业在拥有自己的文档管理软件系统后,经常会发现面对数量庞大的文档不知如何应用,这时就需要建设一套文档管理制度与实施流程,对文档进行筛选。文档的筛选工作可以由不同领域的专家进行,也可以由群众与专家交错筛选,这主要取决于公司的企业文化,当企业认为专家和员工的脱节不大时就可以以采用后一种方法,反之则可采用前一种方式。
  文档管理办法的制定
定义文档的价值。首先企业要定义并筛选出有价值的文档,筛选的重点包括质量、内容、创新或前瞻性等,这个标准将会决定公司文档的走向。
确定筛选的名单。文档的审查和筛选人员的名单要从专家资料库中调取,如果企业没有专家资料库,就无法形成筛选机制。所以,对于企业来说文档管理系统、知识社区和专家资料库这“三宝”非常重要,缺一不可。
建立历史文档区。企业的文档都有周期性的生命,但周期性过后并不代表文档就完全没有价值而需要丢掉,所以企业通常会设立历史文件区。在上传文档时,上传者可以在“保存期限”栏目中界定文档的保存期,当保存期快要到时系统会自动发送提示消息给上传者,此时上传者就可以选择是要延长还是要归为历史文档。很多时候,有些善于提取信息的人往往能从历史文档中提取到重要的知识和信息。
定义文档的密级和使用权限。文档要设定不同的机密等级,然后系统资料库会自动为文档界定不同的使用权限,一般来说所有公司的文档管理办法都会设有这一制度。
怎样让文档活起来。正如大学教授的论文发表后,仍旧会在许多讨论会做报告一样,企业也要定期举办知识文档发表会,这样文档才能活起来,而不会在系统中处于一种“死”的状态。在文档发表会上,原作者或团队可以将文档做成演示课件,上台用20~30分钟的时间讲解文档中的内容并与台下的人交流互动。企业可以每季度做一次这样的文档发表会,并全程录音录影,这样能够在长时间、大范围内重复使用,发挥最大的价值。
总之,文档管理不只是一套文档管理系统,而是要搭配一系列的管理办法和活动机制,包括文档的获取、储存、传播、保存等,这样才能够让文档管理真正变得有意义、有价值。大部分人都有惰性,所以管理是非常必要的,除非所有人都已经全部自发化,才能达到所谓“有责任心的人根本没有管理的问题”的境界。
  文档管理的三大重点
设立文档审核的标准。文档审核的标准主要包括内容质量、应用度、价值和前瞻创新等,如表4所示。
 
表4  文档审核标准参考表
评分类别 评分标准 评分
内容质量(30%) 正确、易读、易懂、易学、易用  
 具实时性且定期更新,有中长期效益  
 具系统结构性,或与主题性知识相关  
 机密等级与分享程度得宜  
知识应用(30%) 有助于同仁提高工作效率、效能  
 可强化同仁素质与竞争力  
 易于复制使用,水平推广  
 具备专业性与独特性  
价值效益(30%) 可为员工成长与持续学习的典范  
 改善企业流程,达到的目的  
 有助于提升顾客满意  
 与企业获利相关,可直接看出正面财务报酬  
前瞻创新(10%) 产品、服务与管理流程面上极具开创性  
 符合当前企业发展潮流与未来经营趋势  
总评:   合计:  
   
 
建立文档审核的流程。文档的审核要有一个科学严格的流程,各部门在上传之前要经过单位主管的确认,这种审核流程都是电子化、网络化的,企业管理者和专家每天打开电脑就能收到提示消息,说明有哪些文件需要审核、还有多长时间到期等。同时,企业的门户网站也应设立信息提示,每天告诉员工今天公司又新增了多少份有价值的文档或历史文档等。在这个过程中,专家无疑要付出更多的劳动,因此公司可以给予专家一些审核费、优先升迁等报酬或奖励。
组成文档审核的专家团队。企业要组建起审核专家团队,文档管理的标准、流程和专家缺一不可。同时要注意,企业中有的人喜欢做表面文章,只求完成任务的数量,不讲求文档的质量。为了防止类似现象的发生,可以采用目标达成率、知识贡献率和知识价值率等多重指标审核文档,以一种细腻的手法兼顾文档的数量与品质。如表5所示。
 
表5  企业各部门上传文档的审核办法
案例 某企业规定,每个部门每月要上传10份文档,本月甲部门上传了20份文档,其中过关2份;乙部门上传文档8份,其中过关5份
审核公式 甲部门计算结果 乙部门计算结果
目标达成率=文件提供数/目标笔数 20/10=200% 8/10=80%
知识贡献率=有价值文件数/目标笔数 2/10=20% 5/10=50%
知识价值率=有价值文件数/文件提供数 2/20=10% 5/8=62.5%
   
 
3.知识社区制度建立与运营技巧
许多企业都很担心员工组成“小团体”,事实上如果能够恰当引导员工的“小团体”,就会产生一种“脑力风暴”的效果。在知识管理界,有一种被称为世界咖啡馆(World Coffee)的小型活动运作,规则是按照四人一组的方式将员工分为若干组,每组选出一个桌长固定在桌子上不动,其他三个人先与桌长就某个话题谈论20分钟,然后除了桌长之外的所有员工开始不停地轮换,挨个与不同的桌长交谈。在谈话的过程中,桌长不断把与前面组员的交谈心得分享给下一组组员,而组员也能将与前面桌长交谈的收获与新的桌长分享,最后当组员们回到最初的小组后,桌长又能够把所有的谈话内容集大成地都分享给组员,而组员也能从其他桌长处带回许多信息。这就是时下非常流行的知识螺旋、头脑风暴、集体智慧概念。比如,现在许多企业都开设了内部微博,有的还开发了企业版的微博,这是一种非常积极的尝试,如何更加有效地利用微博的作用,是一个需要认真探索的新议题。
  企业建立知识社区的目的
增加同仁知识分享。建立知识社区可以增加企业员工间的知识分享,让员工互相学习,增加自己的知识量。
挖掘隐性知识。企业的许多员工可能在工作中没有业务往来,但在社区中却可以相互交流,所以社区要尽可能听到不同的声音,成为一个跨部门、跨项目、跨专业合作的管道。台湾地区某家企业的知识管理团队经常在一起开会交流,然后把会议记录在知识管理系统上公开,久而久之许多其他部门的人开始关注和浏览这些会议记录,当该团队缺人手时,就会从那些经常关注团队会议记录,向心力很强的人中选拔。
此外,企业建立知识社区还可以激发创造力,解决项目困难或瓶颈,解决急迫或突发议题以及加速项目沟通。
  企业如何运营知识社区
各种类型社区相结合。知识社区可以分为实体社区和虚拟社区,同时又可以按专业分为专业社区和一般社区(非专业社区),在运营中应当将各种类型的社区有效组合,共同发挥作用。有些企业的专业社区长时间经营不起来,一个重要原因就是企业只有专业社区而没有非专业社区,无法引起员工足够的兴趣。事实上,企业应当开设几个人气很旺的非专业社区以吸引员工,这样通过非专业社区与专业社区的链接等方式,员工就会很自然地流通到专业社区。在未来,企业还可以采用微博加关注和分享的形式,打通非专业社区与专业社区。
知识社区负责人的工作守则。知识社区的每个版块都应当设立负责人,也就是通常所说的版主(斑竹),否则社区的版块到最后非常容易失焦,变得没有特色。企业应对社区各版块的负责人进行专门的教育训练,达到让对的人站在对的位置引导员工知识交流的效果。
除此之外,知识社区文章内容管理、知识社区内容推广、知识社区成效评估等环节也是知识社区运营的重要内容。
  运营组织内部知识社区的十个秘诀
成功运营组织内部知识社区,应当掌握十个秘诀:
第一,初试啼声——测试社区可行性;
第二,全民动员——让大家动起来;
第三,门庭若市——使点子自动上门;
第四,四海为家——网网相通、激发讨论;
第五,英雄大会——招募志愿帮忙的人;
第六,赏罚分明——订定游戏规则;
第七,落地生根——属于大家的社区;
第八,旗帜鲜明——让社区自成风格;
第九,积沙成塔——谨慎地成长;
第十,穿针引线——成为一个技巧的引导员。
总之,只要采用正确的方法和举措,企业的知识社区都能够经营起来,即使是很小的群体也可以让少数参与者将参与社区变成一种习惯。当然在背后,企业也应当建立一些资料数据库,随时掌握社区的运营情况,包括参与人数的增减等,然后再根据情况调整运营策略。
 
三、推行知识管理考核与激励
对于知识拥有者而言,最宝贵的分享是愿意真心分享出来的知识。只有来自内心的分享,才是员工真正想说的话;采用强迫的方式,即使最终促成员工的分享,往往也是言不及义。因此,激励出自发愿意分享的知识工作者,胜过用大棒考核逼出来的分享。企业要想形成这样的氛围,首席知识官就必须具备相应的气度和雅量,以促成企业文化的形成。
1.知识专家的经验传承与最佳实践
  知识专家的挑选与权利义务制订
知识专家的分类。通常来说,企业的知识工作者可以分为以下等次:新手、专业技术者、资深专业技术者、专家、大师。所谓专家,就是能够轻松地完成一些重复性的工作;大师则是专家中的专家,他们的一项主要工作就是要制定公司的工作规范;而一般的专业技术人员则只需重复性工作。
知识专家的权利。知识专家的权利主要包括:第一,成为知识库审核委员,可以运用自身的专业进行知识分类;第二,成为知识社区驻站专家。同时,企业也可以规定在某一阶段升职时,候选人必须具备审核委员或者驻站专家的资历等。
知识专家的义务。知识专家的义务主要包括成为专家黄页的知识专家,成为最佳实践与隐性经验传承的优先人选,成为社区成员或其他员工专业问题的优先咨询对象等。具体来说,知识专家的工作流程如图5所示。
 
 
 
图5  知识专家的工作流程
 
如图5所示,企业可以为每位知识专家建立一个专属网页,上面介绍专家的个人信息,包括博客、微博、QQ等,同时转接可以在网页上些专业文章和生活化的文章。然后,企业可以定期通知专家要更新最近的内容,因为专家会不断接触不同的工作项目,其知识更新非常快。此外,还可以在专家的网页上设置一个提问按钮,员工可以通过这个管道向专家提问求助,而网页的资料库则会掌握专家被提问以及应答情况。
知识专家的退场机制。一般来说,有的专家在回答员工提问时非常积极,有的专家则比较怠慢,贡献度非常低,这时就要设立一个专家退场机制。当知识专家长期无法履行应尽义务且其情节严重,经部门主管认定已不再适任知识专家时,由该部门主管提交情节内容,送请知识管理项目团队决议通过后,可立即解除其知识专家之名衔与权利义务。
知识专家的个人网页只是与员工沟通的一个方式,除此之外,还要建立起面对面交流、语音交流、电子邮件交流等多元化的管道,让员工与专家有更多的互动。
  专家隐性知识与经验传承的方法
专家有很多隐性知识与经验传承的方法,如表6所示。
 
表6  专家隐性经验传承机制表
隐性经验传承机制 内容说明
师徒制制度 以师父带徒弟进行一对一的工作经验传承
举办组织内部教育训练 邀请组织各领域专家分享其专业知识给组织成员
成立项目团队小组 透过小组沟通讨论方式传播组织知识
举行面对面会议 藉由会议进行使参与者进行知识交流
采取组织工作轮班制 让组织成员接触不同性质的组织工作
建立实践社区 集结拥有共同目的之成员进行经验交流、分享
项目成果、心得分享会 邀请成功项目团队分享成功经验、心得
专业技术研讨会 透过各类专业技术讨论、分享增进同仁专业知识
举行专题讲座 针对特定主题,举行跨部门专题讨论、分享增进同仁专业知识
专业技术、知识实习/研习 让组织人员实际进行专业技术、技能操作或知识学习
构建组织休憩空间 透过自由交谈的休憩空间交流个人内隐知识
说故事计划 由受访者不设限议题,详细描述项目成功经验
大师/专家培育计划 利用资深技术人员专业评鉴,拔擢为专家或大师
人物访谈 透过专业采访技巧进行成功经验访谈,并撰文传播
塑造企业传奇人物故事 塑造企业典范作为后进学习标杆
 
比如,企业有很多蓝领员工,他们学历不高,但却有着丰富的经验,这些人不擅长协作和讲课,就可以采用比较轻松的师徒相传方式;而企业高层主管的工作大都十分繁忙,所以就可以在用餐时间与其闲谈交流等。
2.知识管理绩效评估指标设定
知识管理的绩效评估有多种角度,但企业往往过于注重量化的指标。台湾某企业推行一年知识管理后,发现企业的知识管理软件平台、知识库、搜索引擎、知识社区、专家黄页和电子报的使用率和满意度非常低,大都不超过10%,于是聘请了专业的知识管理专家顾问,一年之后各版块的使用率和满意度提升到了60%~70%。
企业的知识管理团队要养成一个习惯,每年要做一次问卷调查,询问企业的员工能否通过知识管理项目,包括各种活动、培训、系统、软件等,更快地找到自我成长的道路。如表7所示。
 
表7  某企业的调查问卷及其结果
问题 满意度
1.建立知识与经验传承机制 74.09%
2.启发自我并持续学习 72.56%
3.透过一致的e化平台,学习到知识、是信息共享、增加与他人的交流互动等 72.00%
4.培养分享、开放、正向、乐观且接纳多远一件的思维 70.79%
 
  知识管理绩效评估矩阵的建立与应用
知识管理绩效评估矩阵的横轴可以分为IT平台与非IT平台,纵轴则分为量化指标与质化指标,这是因为IT平台和非IT的运行方式差异很大,而量化指标与质化指标也必须综合兼顾。如图6所示。
 
 
图6  知识管理绩效评估矩阵
 
对于企业而言,IT平台的量化指标是第一阶段应该去做,而且也是最容易掌握的部分,这部分没有员工的参与,只有一些文件发表数、文件点阅数等量化指标。但是,企业的终极目标应该是促成非IT平台的质化指标的提升。也就是说,到最后企业的专家应当非常积极地传承经验,部门之间都能分享跨领域的知识,所有人都能够掌握企业的发展趋势,并且能很好地开展团队合作。
  平衡计分卡与KM的绩效评估指标结合应用
台湾地区的裕隆日产汽车公司(在大陆地区的分公司称为“东风日产”)聘请专业的知识机构制订了一套《知识管理政策白皮书》,内容包括国际汽车产业现状、整体趋势、知识管理目的以及年度的文档管理计划、知识社区计划等。同时,裕隆日产也运用了知识流动与战略地图整合应当做的事情。具体做法是用平衡计分卡的四个层面,即财务指标、顾客指标、内部流程指标和员工成长指标检验知识管理的相关提升价值的活动最终落在哪一个象限。通过检验发现,企业各部门的知识管理计划更多地偏向内部流程指标和员工成长指标,偏向财务指标的则比较少,然后就此与企业高层沟通,根据实际情况作出合理保留或加以修正的决定。如图7所示。
 
 
图7  平衡计分卡与KM的绩效评估指标结合应用
 
3.知识管理如何实施激励措施
跨部门沟通是中层干部的职责。如果两个部门之间的合作有问题,所有人都会把责任归咎于中层干部。因此,跨部门经理之间的沟通很重要,中层干部要关注跨部门业务经理的需求。
  找出对知识工作者有效的激励措施
企业激励员工的方式。企业激励员工的方式主要包括:激励表现优良者、激励尚未达成目标者、满足员工成就感、强化员工责任感和提升整体目标达标率等。
其中一个重要的方面是要多阶段引出自发分享群,这些人对企业最为宝贵。在企业中按照主动程度的强弱,可以将员工分为四个层次,分别是自发自主群、激励诱发群、考核诱发群和“不动如山”群,如图8所示。
 
 
图8  企业员工的四个群体分布图
 
企业赏罚分明的三种形式。企业赏罚分明的形式包括:第一,开始阶段的“隐恶扬善”,即正面的表扬,对于负面的则不予理会,以免在开始引起过多纷争;第二,“善恶分明”,即对于表现好的和不好的都予以公布;第三,“善有善报,恶有恶报”,即有奖有惩、赏罚分明。
  如何发掘并激励真正的知识分享者
国外有一本书叫做《建立一个知识型的组织》,书中介绍了一家非常著名的企业,该企业是2004年全球最受尊敬知识型企业(MAKE)得奖企业,五年中曾三度获得全球第一的最佳知识型企业,于2003年更连续两年拿到全球第一。图书的作者是Buckman——该企业的执行长,他将带领公司成为知识型组织的心路历程在书中全部公开,其中有一段就写到他非常欣赏组织学习大师Peter M. Senge的一句话:
知识分享并不是你给别人什么,或是别人给你什么,那只能称做信息交换。真正的知识分享,是你真心诚意地去帮助他人发展新的能力,让对方得以产生竞争力的行为,那才是真正的知识分享。
由此可见,企业中真正的分享者不是由上传文件的数量决定的,而是取决于一个人是否通过自己的文章、专栏、留言以及与他人面对面的交流,无私地帮助他人成长,让别人从自己身上学到了最多的东西。因此,企业在建立起知识管理系统并开展活动的同时,更要学会运用各种方法激励所有人真正愿意去分享。
 
四、促进知识流动增值
1.知识的流动与推广
  促进知识流动要做好的两件重要事情
知识只有通过流动才能使企业内部的知识产生动能,知识价值越高,黏度越低,越容易流动;同样组织的知识通路越多,渗透性越强,也越容易流动。因此,知识流动最重要的就是要做好两件事:一是打开知识“通路”,二是提高知识“价值”。
打开知识“通路”。打开知识“通路”的措施主要有:一是要扩展“人”的通路,建立知识工作者愿意分享的开放式环境,许多知识工作者由于研究领域和工作岗位的不同,加上私下关系较为疏远,在工作内外都很少进行交流和分享,因此企业里面真正的分享必须要先把心打开;二是扩展“技术”的通路,建立可以让知识流通的知识管理软件系统,包括软件平台、搜索引擎等;三是打开“内容”的通路,建立审核机制,提升知识文档的质量;四是打开“流程”的通路,多举办实体互动的知识分享活动;五是打开“战略”的通路,建立绩效评估制度与激励措施,比如可以设计一些场合让企业领导讲话或参与活动,帮助推动知识分享等。
 
 要点提示
如何打开知识的“通路”:
① 扩展“人”的通路;
② 扩展“技术”的通路;
③ 打开“内容”的通路;
④ 打开“流程”的通路;
⑤ 打开“战略”的通路。
 
提高知识“价值”。提高知识“价值”的措施主要有:
一是知识转换,即由隐性知识到显性知识,由书面化到电子化。当一个人愿意把隐性知识转换为显性知识,再把显性知识变成电子化的知识时,知识就会变得更加容易传播,同时也更有价值。在网络世界中有一个“梅特卡夫定律”,意思是说分享的节点越多,它的价值就会成N次方增长。比如,全世界如果只有一部手机,它就很难发挥任何价值,随着手机的数量变成两部、三部以至许多部,手机才能发挥更大的价值。知识分享也是如此,应当通过各种管道将其传播出去,使它产生不一样的价值。
二是知识载体的扩大,即“个人—团体—跨团体—组织—跨组织”。知识藏在个人体内,与将知识分享给更多人相比,价值无疑大不相同。知识如果只是锁在抽屉里就会不为人所知,而分享出来则能够给他人带来价值,同时也能够从对方的反馈中获得价值。
三是知识流动,其过程为“获取—整理—储存—传播—应用—沉淀”。价值管理学认为,知识是相对的,不是绝对的。所以说,知识管理界有一句名言“专家的常识是非专家的知识”,有时候专家分享的一些他自认为很不起眼的东西,但对别人来说却非常宝贵。因此,在分享时不用担心自己送出去的知识没有价值,只要对他人没有伤害就只管分享出去即可。
 
 要点提示
如何提高知识“价值”:
① 知识转换:隐性知识—显性知识—电子化;
② 知识载体的扩大:个人—团体—跨团体—组织—跨组织;
③ 知识流动:获取—整理—储存—传播—应用—沉淀。
 
  组织内部进行知识推广的目的与技巧
知识推广的目的。知识管理不只是一个技术议题,还牵涉到许多人与流程的搭配活动与整合。知识推广,可以让知识工作者、工作流程与信息平台串联,发挥整合分享的效果。企业不断与员工进行沟通及推广,让整个知识管理流程能够顺畅,才是知识管理成功的关键。
知识推广的技巧。知识推广的技巧主要包括启动说明会、知识管理研习班、系统平台操作训练、内部电子报、知识社区推广活动、经验分享读书会、周年庆活动、内部刊物文章分享、外部专栏文章撰述、学术研讨会或期刊发表以及外部团队协同知识分享等。
一般来说,在开始推行知识管理时都要举办一个启动说明会,大会一定要请公司的最高执行长出席,然后通知所有的一级主管前来配合,在会上公司的CEO应当明确表明支持知识管理的态度。之后就要举办一系列的教育训练,包括软件系统操作训练等。接下来,公司每一周或两周要发布一次电子报,电子报可以包括社区电子报、知识文档电子报等多个种类。在这个过程中,要注意:一是发布要及时,比如在周五、周六统计员工的文件,那么到下周一定要把电子报制作发布出来;二是要通过电子报有效推广知识管理团队的活动,让全体员工都非常清楚活动安排。因此,知识管理团队领导者必须要具备愿意沟通的特质,甚至有时为了团队还需要将自己的姿态压低一些。
此外,还可以采用让所有主管“画押”的方式推行知识管理,即让每一位主管写一句鼓励本部门开展知识管理的话,然后就将其放大做成展板张贴在墙壁上,让本部门的员工都能看到主管对知识管理的支持态度。同时,还可以让主管拿着自己题词的展示牌拍照,并将其作为下一期电子报的封面,让全公司员工都知道公司的所有高层主管都做了承诺。这样,员工无论走到公司的哪个角落,都会感受到分享的氛围,目的就是让知识管理成为一种体系,让每名员工体内都流动着知识管理的血液,其好处有两个:一是员工会习惯性地分享,不会把自己的东西隐藏起来;二是在所有的流程里,员工都知道要把知识储存起来放在公司员工能够看到的地方。
2.知识分享与知识增值活动
  如何打开知识工作者乐于分享的心
让知识分享者所获得的远比他分享出来的多很多。某大学老师在期中和期末考试时,采用的方式是设定一个主题,让学生每个人事先制作一份PPT文档,然后上台作报告,考试结束后所有同学的文档会被集中发给每位同学,这样学生制作一份文档却能够获得几十份,积极性一下子变得非常高涨。这充分说明,让分享者获得的比分享出来的更多,是调动知识分享者积极性的重要手段。
让知识拥有者可以优先分享他认为非核心的知识。企业的很多员工都担心自己把最具竞争力的内容分享出去后导致自身竞争力的下降,在这种情况下可以鼓励员工先把一些非核心的知识分享出去。有一个80/20法则,是说企业的大部分利润可能来自少数核心商品,同理每个人大部分的竞争力也来自少部分核心知识,而其他大部分知识与竞争力的关系不大紧密,因此企业员工可以先分享那些与竞争力关系不大的知识,这样既可以促进分享,又不会影响自身的竞争力。
你懂得的全部可能只是别人懂得的一小部分。正所谓“专家的常识可能是非专家知识”,同样员工个人懂得的全部可能只是别人懂得的一小部分,因此通过分享员工能够取得的收获往往会大于自己的付出。
分享是一种教养,也是一种自信。敢于分享的人,一是不担心让别人知道自己比对方差,二是不担心把好的东西给别人,因为自己有信心继续进步,可以说分享、自省就是促使自己进步的最好的方法。
此外,在打开知识分享的路上,企业也可以进行许多活动的运作。例如:在知识社区版主训练后颁发给负责人一个社群经理人证书,鼓励员工在知识发表会上多出好的创意,评选知识管理发表会中的“知识典范”并颁发小奖杯等。在这方面,可以积极发动公司年轻人的创意和想象力,促进知识管理系统客户流量的提升。在企业中,还可以运用电脑数据库掌握各个部门推动知识管理的情况,如采用“红绿灯”数据统计表等。如图9所示。
 
 
 
图9  集团知识红绿灯
 
如上图所示,对于准时达成知识管理目标的亮绿灯,推迟上交的亮黄灯,到期仍未完成的则亮红灯。将这样的图表发布在电子报上后,全公司包括CEO、CKO等都能掌握各部门的配合情况,从而能够有效地推动各部门积极参与知识管理工作。
  企业内部如何举办各种知识推广活动
许多人对知识管理不如对待其他项目用心,觉得知识管理不能帮助自己直接获取利益,事实上知识管理可以帮助企业和员工增加竞争力,从长远上获取巨大的收益。
企业每年可以召开一次知识管理成果发表会,类似于一次盛大的年会,在会上回顾一年的工作,包括知识管理白皮书的重点、电子知识盘点、产业资讯报告、知识社区活动、知识营销、最佳实践、绩效评估等全部做成大幅海报,在公司的重要位置张贴。在会议期间还可以邀请媒体参加,这样做一是可以为知识管理团队鼓劲打气,二是可以呈现出一些媒体关注的内容,成为外部其他公司学习的对象。另外,还可以邀请公司的总裁上台致辞,并将会议的全程拍成录像片,以方便之后进入公司的新员工学习、借鉴和感受这种氛围。同时,企业的知识管理团队要把每一次会议的PPT课件等资料保存下来,并在每次会议之后制作一份会议记录简报,汇总之后并保存下来,经企业主管同意后再上传到知识管理系统,以方便新老员工随时学习。
3.打开知识与创新的通道
  从封闭式创新到开放式创新
一本名为《开放式创新》的书中列举了从封闭式创新到开放式创新的各种转变,具体内容如表8所示。
 
表8  封闭式创新与开放式创新比较表
封闭式创新 开放式创新
网罗聪明的人成为你的员工 并非所有聪明人都为你工作,必须与组织内部与外部的聪明人合作
透过自行研发才能从中获利 内部的研发仅占组织部份价值,外部的研发与创新则能创造更多价值
能率先将新研发产品问市者,方能抢得商机 建立更佳的商业模式,比率先投入市场更重要
如果能在产业内部创造最多、最好的创意,将会成为赢家 赢家将是能发挥内部及外部创意效用的人
必须监控组织内部的智能资产及创新流程,避免对手从我们的创意获利 你不仅可以从分享所拥有的智慧资产来获利,只要能提升你的经营模式,你更应藉由购入他人的智慧资产来促进
与合作大学的所有研究产出,必须属于我们自己 可以与合作的大学形成伙伴关系,共同创造知识,并鼓励组织要多多使用外部的知识
 
  如何建立知识创新价值链
知识价值链观念。所谓知识创新价值链观念,指的是个人或企业从有实有虚、有内有外的各种管道获取知识,当知识进入头脑或者企业的知识管理系统后,就要进行学习、过滤和筛选,然后企业会通过知识螺旋产生价值,体现为平衡计分卡的四个目标,即财务获利、顾客满意、流程改善和员工成长。对于个人而言,这四个目标对应的是获得稳定薪水、建立人际关系、改变做事方法和终身学习、不断成长。如图10所示。
 
 
图10  知识价值链
 
同时,由上图还可看到,知识从输入、知识活动(增值)到知识价值输出的过程中,主要是靠知识的分享与传播,因此每一阶段的增值都可以是双向的增值演进,亦即知识增值不仅可以向前贡献给下阶段的输出,亦可回馈增值回到前阶段的知识来源。
 
 要点提示
企业内部知识管理“三宝”:
① 文档管理;
② 知识社群;
③ 专家经验传承。
 
企业知识价值链。对于企业而言,无论是做汽车还是做乐器等各个行业,企业的知识都可能来自营销、研发、品质、音乐、财务等,但内部的知识管理则是“三宝”——文档管理、知识社群和专家经验传承,最后则是要满足公司需要的价值,包括创造利润、顾客满意、流程改变、员工成长和全面创新。如图11所示。
 
 
图11  企业知识价值链(一)
 
同样,对于一家汽车公司而言,企业知识来自汽车的制造、营销、设计、品质、研发、管理、会计等各方面,企业内部的知识管理同样是“三宝”——文档管理、知识社区和专家黄页,最后的价值输出仍然是平衡计分卡上的四个方面再加上一个创新。如图12所示。
 
 
图12  企业知识价值链(二)
 
需要注意的是,企业的价值输出的重心各不相同,知识管理应当配合公司的经营大方向,承担起推手的重要责任。
综上,知识价值链既可以应用在企业中,也可以应用在个人身上,可以说知识来自四面八方,有实有虚、有内有外,有的有用,有的没用,但是无论好坏是非、成败得失都是一种知识学习,最后价值可以多元化。每个人的生命不是只朝着一个目标或梦想前进,企业也是如此。

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