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 读书 裂变式创业

他一人掌管 10+ 家公司,却几乎不负责每个公司的具体运营,他每天的工作就是演讲和设计公司激励制度。但公司的员工却对他死心塌地,无比“忠诚”。
 
创业成功后,企业运营最难解决是什么?
 
一个高管流失,二是无法持续创新。
 
宗毅用“裂变式内部创业”的模式,做出了 7 个子公司,还顺便完美的解决了上面两个问题。
 
2002 年,宗毅创办芬尼克兹,一家做空气源热泵的传统企业。两年后,公司销售高管突然离职,自立门户生产一样的产品,而且此人手握芬尼克兹 80% 的销售业务。
 
好在后来没造成多大影响,不过当时宗毅确实吓尿了。后来他一直思考这个问题:
 
公司里总会出现牛人,他就想当老大,给多少钱都不可能留得住,怎么办?
 
因为宗毅也是这样离开自己原公司的。后来,他认为只有在制度上创新。
 
牛逼的高管都想当老大,我让你当老大,我还投给你钱。
 
2006 年,公司要做新业务。宗毅宣布要注册新公司,从高管中选出一名做创始人兼总经理,这个总经理必须出钱占股10%以上;同时,其他高管参投,5 万一股,一股起投。
绑定高管和公司的利益,解决高管流失问题,调动积极性。
 
当时有 6 个高管,宗毅鼓励每人拿出 10-15 万入股。当时高管们都半信半疑,认为老板是想套住自己的资金。宗毅做了大量的沟通工作后,还是没有说通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管凑了 65万,其中宗毅自己出了 20 万,正式启动了新公司。
 
风险面前,老大要做好表率。
 
一年后,公司赚了 100 万。宗毅拿出 60 万来分红,那只是第一年而已,两名没参与的高管后悔至今。第一个内部创业样板成功后,让宗毅得到所有员工的信任。
 
舍得与员工分享利益,才能赢得信任。
 
注册第二公司的时候,宗毅希望能凑够 100 万,结果员工们一晚上给他凑够了 200 多万。他们相信公司做的越大,自己赚的越多。
 
在宗毅的这套模式里,股份的分配并不是平均的。新公司总经理的股份额必须在10%以上,母公司创始人50%,其余剩下的为高管和员工持股。母公司两个创始人和新的总经理组成新公司的董事会,产生一个三人的决策机制,重大决策只需2∶1即可通过。
 
“股份千万不要均分,凡是众筹的咖啡馆,如果没有大股东都会死。”宗毅激动地说。因为一个企业必须有主人,在股份分配上,大的股东必须要相对集中在几个人的手中。
 
而在利润分配上,利润的20%是管理层分红,30%是公司提留,50%按照股份比例提成。管理层即指以总经理为首的核心管理层,一般为2-3个人。例如:今年的利润达到1000万元,管理层会得到200万,总经理可能在管理层分红中得到100万元。同时,他从股份分红得到50万元,加起来一共是150万元。而创始人在新公司里的分红是125万元。在这样的设计里,总经理在新公司的收入比创始人还要高。
 
宗毅认为,企业蒸蒸日上的时候,要有人带头往前冲;当企业陷入低谷的时候,也要有人敢于挺身而出,冲在前面的人就是企业的“主心骨”。
 
不要相信干股!干股是一种“利益共享,风险不共担”的模式。而创业成功的关键,在于创业者是不是自己掏钱出来创业。让创业者做总经理,监管也变得没那么重要。总经理变成了最大的受益者,自然也会保证清正廉洁。

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